提成制是怎么把销售铁军变成雇佣军的？
利益分配，几乎是每个企业都非常关心的话题，但在这个问题上却存在诸多挑战，比如:
企业应该拿出多少钱用于分配?
是由老板拍脑袋决定的，还是具有科学性?
如何利益分配，让 劲往前冲锋?
很多激励方式，在企业发展的前期，发挥了巨大的作用，但随着市场环境，产品/客户需求的变化，也产生了负面的影响，甚至给公司带来严重的损失。
让人又爱又恨的“提成制”
目前，提成制是大部分企业采用的主要激励机制，尤其是在销售部门，业绩提成制更是不可或缺的激励方式。
提成制为什么会盛行?
因为提成的原理是，公司将员工为企业销售产品产生的收益，按照一定的比例分配给员工的一种激励方式，可以激励员工“多劳多得”。
2019年，我们开始服务一家以提成制为主的消费品公司。
这家企业主要采用的是经销商销售模式，在每一个城市设置一个区域经理，每一个省设置大区经理，几个大区设置一个副总，从业务经理到营销副总都是提成制，按销量成。
具体的方式是，公司设置三个销量指标:存量数、基本目标A和挑战目标B
销量在存量之下无提成;
销量在存量到基本目标A之间，按a%提成;
销量在基本目标A到挑战目标B之间，按b%提成;
销量在挑战目标B以上，按c%提成。
这种方案在他们公司沿用多年。作为一种常见的激励手段，提成制最大的优势就是:个人业绩与个人回报清晰可算，有利于个人的冲锋。
在市场红利和发展大干一切的背景下，这家企业一度做到了行业第一。可以说，提成制功不可没。
虽然在过程中，公司存在着很多问题，员工也多有抱怨，但是公司高层并没有真正地重视。
到了2019年上半年，因为市场竞争、国家政策、产品供应等多方面的问题，公司业绩同比下滑，各种问题全面爆发。
这个时候公司发现，全员只关注销量。只要能把当下的销量提高，其他一切可以让路，比如产品结构、利润、客户开发和客户关系统统不在考虑范围内，更别说公司的长期经营。
公司的营销团队，从营销副总到业务经理，类似于俄罗斯套娃的全员提成制，给公司带来了各种隐疾，马上就要积重难返。
而且，采用目标奖金提成制，分阶梯设置提成单价，原意是为了高度牵引业绩增长。
但当实际业绩达成率低于目标值A时，奖金同比大幅下降。员工士气低落，要么干脆放弃目标“躺平”，要么直接跟公司博弈，要调整激励方案……
我认为过分地强调对核算状况的贡献，像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。--稻盛和夫
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