5 VC看好什么样的团队？

VC看好什么样的团队？

大家都知道VC是看团队的，但真正看重的就是一个CEO或是创始人，虽然其他的团队成员也很重要。

VC评估CEO时，在意哪些东西？

第一，会看你个人的历史，你过去所做的事情，跟你现在所从事的行业之间，有没有一些强关联。

第二，VC还会考察你的能力。有些创始人把自己吹的神仙一样，这需要考察。如果一个CEO能力很全面，固然很好，但现实地讲这是很难强求的，因此VC机构希望CEO的某些能力有过人之处。

第三，要看团队整体，特别是CEO本人的学习能力和执行能力。一般说，聪明人的学习能力要强一些；执行能力强弱，决定于CEO的个性。

第四，还要看CEO的心胸。心胸不够，这个企业一定做不大。有的创始人老板味太浓，这很不可取。今天我们这个社会其实已经没有可以真的拿自己当老板的，千万不能今天还以为自己是谁谁谁，明天没准你下面的工程师就出去干另一个事情，过了三年没准他就会把你颠覆了，所以咱们也不老当老板，我们要有一种分享的精神，还要平易近人，跟团队能够打成一片。

第五，如果你有几个合伙人会更有吸引力，当然你也可以一边走一边搭团队。有些企业可能一上来就好多个创始人，无论这几个创始人相互之间怎么认识的、相互之间是个什么关系，其中不可规避的是会涉及到一个非常核心的股权平衡、话语权问题。VC机构其实希望团队里面能够有人一股独大。一股独大一定比平均的要好，一股独大那个人未必一定是CEO，譬如CTO（首席技术官）占的股份最大也没问题，这个人他对于公司的生死存亡问题，要负最多的责任。

除了股份和控制权问题，议事规则也很关键，特别是对相对成熟的企业而言。一言堂肯定有问题，毫无疑问，公司容易走偏，但是大家一团和气也不行，和和气气的也不合理。比较好的当然是和而不同，你们有争论，但是不管怎样总得有一个人说了算。CEO得有这种独断的能力和决心，一定要有这种意识，公司才能够真正的有力量，在决策上不会摇摇摆摆，能够顺利地往前走。联想创始人柳传志讲的方法非常有意思：“核心团队讨论问题时，一定要把问题放在桌面上摊开，开诚布公地讨论，讨论一次不行明天接着再讨论，一定要把非常关键的分歧点讨论清楚；讨论完了之后，如果还是没法形成意见，那么还是我说了算！”

VC眼中的最佳团队组合到底是什么？团队该如何进步？
创新工场投资经理孙志超就这几个问题给出了他的观点。

初期豪华的团队不一定是最佳组合

因为现在热钱多，但是专业的投资者并没有增多。不专业的投资者会做什么？就是看资历。如上的组合，可以让人联想到百度的大数据、腾讯的张小龙、阿里的双11，这是非常有说服力的。就像是当前的股民，一听说某位专家推荐某只股好，就马上想到是黑马，马上想到涨停板，马上想到满仓，马上想到赚得钵满盆满。人性就是如此。

但是，如此“高”配置的团队组合，真正成功的反而很少。因为现在很多创业者比投资人还懂风投的路数，他知道投资人看团队，于是就搭一个“最佳团队”给你看。
在几年之前，一款未上线的应用获得了4100万美金的投资，风头一时无二。这款应用就是Color。它的团队背景优秀到连最顶尖的VC都要排队！CEO Bill Nguyen 是Lala的创办人，2009年以8000万美元被Apple收购；联合创始人Peter Pham曾任Bill ShrinkCEO；产品总监DJ Patil则是 Linkedin的首席科学家。如此的团队组合简直就是全明星赛等级的，然而正是由于过度自信，种下了未来失败的祸因。

正所谓期望越大，失望越大。2011年3月，Color推出第一个版本，UI做得乱七八糟，很多用户抱怨不知道该如何使用，甚至直到同年6月份还一直维持着两颗星的评价。Bill Nguyen犯了一个很严重的错误，他让 Color 在没有推出产品之前就登上了各大媒体的头版，这种超豪华式的登场让 Color 背负了太多期待和压力，一旦犯错将很难回头。

Bill Nguyen 的两次成功创业的经验都来自Web1.0时代。在那时，A轮投资的金额相对重要，创业家需要在创业初期尽可能拿到最多的资源才能够成功。但是，移动时代的规则变了。与Color同时期的Instagram在2010年3月获得了50万美元的种子资金，当时创办人Kevin Systrom甚至尚未离开上一份工作。Instagram正式上线2个月内注册人数超过100万人，之后在A轮募得了700万美元，一直到被收购公司也不过才13个员工。

反观Color的团队，他们以35万美金高调地买下 color.com 的域名，在硅谷中心Palo Alto租下超大的办公室，初期员工就达到38位。这一切都只是为了一个从未验证过商业价值的概念，实在是太疯狂了！
此外，Color上线不到3个月，Peter Pham和DJ Patil就离开了公司，没人知道他们离开的具体原因。但可以肯定的是，Bill Nguyen与董事会出现了很严重的摩擦。更糟糕的是，Bill Nguyen在个人情绪的管理上似乎有些问题。员工 Adam Witherspoon 对 Bill Nguyen 提起了诉讼，指控他经常恐吓、骚扰和惩罚员工，甚至故意将他赶出公司，并给他最少的离职补偿。

由于过去的成功经验而过度自满，不尊重用户体验，没有专注于核心的创新层面，明星团队带来的依然是失败。吸取了此类教训的VC们也不会再轻易用过去的成功来豪赌。

其实，无论是好的公司还是好的投资者，都应该具备对于行业的洞察能力。他们能够洞察行业未来的变化和发展趋势。只有这样，一旦起跑才能跑得够快，才能达到“唯快不破”。

CEO的灵魂价值

我认为：没有什么“团队”值得投资，所以在VC眼中，团队并非十分重要。

有一节YC创业课提到：很少有创业公司是因为竞争对手而死掉的，联合创始人的散伙是导致创业公司死亡的主要原因。与其有一个不好的合伙人，还不如不要合伙人。

Andreessen Horowitz一直强调创始CEO的重要性。晨兴的刘芹也说过：我不太相信你能驾驭一个比你强很多的人。所以创业团队最大的瓶颈在于CEO，在于CEO学习够不够快，成长够不够快，因为这决定了整个团队的素质。如果一个人在团队里不成功，问题一定不在这个人，而是在于CEO。

所以，作为VC而言，更重要的是判断CEO这个个体。想象一下，如果今天我要加入这个公司，我是否愿意把Ta当做自己的老板。如果答案是肯定的，我才能相信他可以找到优秀的团队。

CEO就像一位“船长”，在设定好目标后确保船持续朝着目标航行。当只是有一两个人的小船时，CEO 的工作包括找到好的目标，然后奋力地划。接下来如果顺利的话，水手的数量会慢慢地增加。当船上有 10 个人时，CEO就要开始花更多的力气去找好的船员，并把他们放在对的位置上。当船上有30个人时，CEO就必须开始建立轮班、品质控管、标准化作业流程等工作。等到人更多的时候，CEO基本上只需要关心几个大副的情况，保证他们的状态良好，并且依然持续朝着所设定的目标航行即可。所以，随着船员的数量变多，船长会扮演着不同的角色，所需的能力也会不同。因此，一位出色的CEO的学习能力和适应能力应该是非常强的。

在当前环境下，CEO的作用越来越重要。有很多公司的CEO心胸开阔，激励制度也设计的非常好。但是，却留不住人，这是因为发展跟不上。画大饼也好，谈利益也罢，总之发展才是硬道理。现在是一个新创业者歧视旧创业者的时期。一个创业公司，稍微发展缓慢，合伙人立马跑出去单干，说不定融资还更多一些。所以，一定要保证公司发展有正常的节奏：做用户的，过一段时间融一次资；做收入的，过一段时间上一个台阶；做产品的，过一段时间做一个新产品。总之，要留住人，对CEO而言是越来越难。

有人可能还会提出一个疑问——在一个公司的初创时期，也许能够判断一个CEO有学习能力且心胸开阔，但是如何判断他能否让团队持续进步，而不是随着时间的推移变得糟糕？

一个公司成功，必须要有一个好的领袖，好的领袖的作用比一个好的团队的作用，要强很多，尤其在中国。早期过分强调团队，往往导致企业失败。伟大的决策来自于那些集智慧、逻辑和勇气于一身的CEO。其中，勇气尤其关键。因为 CEO 所做的每个决策都是根据不完整的信息得来的。因此，CEO必须要有勇气在公司前进的方向上下赌注，即使他不知道这个方向正确与否。那些最困难且最关键的决策往往并不会受到最重要的支持者（员工、投资人和用户）的欢迎。同时，CEO负责前期几乎所有员工的面试和招募过程。CEO是否有持续评估自己是否在建立一支最出色团队的能力直接决定了团队的品质。

在竞争门槛如此之平的互联网领域，唯一能够取胜的方式就是想得更深、看得更远。小成者不拘一格，但大成者一定超越了对于身份、地位、金钱的过度渴望，需要某种安定及修炼的涵养与滋润。勇敢地面对真实的自己，从行为改变中找到自己，承认自己的脆弱，反而能构建出一个正向力量的环境，获得一群有同理心且可以信任的伙伴。唯有一个安定且做真实自己的领导者，才能有一个无恐惧、互谅、互信、目标高远的的团队。

站在VC的角度看，什么样的商业计划书是一个好的计划书？反过来看，VC又有哪些方法和工具可以帮助我们系统梳理业务呢？
我们可以试着换位思考，如果你是VC，你希望从BP里获得哪些信息？所以写BP之前CEO需要想清楚几点：创立什么样的企业？企业的核心能力是什么？究竟怎样赚钱？
VC在考察项目的时候有很多方面，比如优秀的有合作精神的团队、有一定背书的合伙人、市场潜力大，成长速度高的项目、充分了解竞争状态及公司竞争优势、有进入壁垒的项目（技术、品牌、渠道……）、公司和投资人熟悉的领域、充分听取他人的意见和建议、与团队多接。
其中较为重要的是，巨大的市场潜力，具备竞争优势和扩展性的商业模式，一流互补的管理团队！
注意：
1、计划书应由CEO带领下的核心团队共同完成，而不应该单纯外包给第三方。
2、计划书要写得简明扼要，突出重点，把你做的项目的内容和亮点提炼出来。
下面我们将从以下八个方面详细叙述：
一、BP要做什么，怎么做，谁来做
一个完善的BP应该写明企业的愿景、目标市场、产品和服务，即你要做的事；商业模式、竞争优势、执行计划、财务预测、融资需求，这些总结起来讲是怎么做；最后还有公司的治理结构、组织架构、管理团队，这是谁来做。
对于目标市场，我们需要考虑三个方面

1. 们做的这件事的大环境是否符合行业大的发展趋势
2. 从产业链角度看我们所确立的目标市场这个环境是不是会长期存在？在产业链中这个环节的议价能力怎么样？
3. 我们想切入的这个目标市场到底有多大？这里就需要提供一个有凭据的数据，而非主观想象。

投资机构更愿意投行业足够大的项目，因为这样的公司未来有更大的发展空间，而不是投小而美的公司。
而创业的起点或者说切入点往往是从一个具体的比较小的一个方面切入，我们讲的行业规模、市场规模应该把它理解为沿着你的切入点开始往下去延伸，未来能做到什么量级。这个延伸未来可见，不是想得天花乱坠，空谈未来有可能怎么样，而是说现实可行的，不只盯着今天的一亩三分地。这就需要我们对所做的行业边际有一个比较好的界定，认清未来有机会做到什么规模。
从行业角度来讲，还有一些惯常需要考虑的问题，包括行业是否有进入壁垒？成长速度够不够快？有哪些影响行业发展的关键因素、驱动因素或是抑制因素？这些是BP中的行业分析。
还有一点需要特别关注——目标市场的集中度。目标市场的集中度到底如何？是寡头市场？还是有多个竞争对手？这对获取用户的难度是不一样的。
另外这个市场是赢者通吃还是多家共存？这一点需要考虑清楚，通过你的判断让投资者了解。
二、产品和服务
想清楚我们的产品和服务到底解决了客户的哪些痛点？给客户带来哪些利益？需要大家真正去思考自己的产品和服务，到底提供给消费者什么？
什么是真正说的痛点？痛点指的是我如果不用其实非常难受，而不是我不用好像也还好。这个是需要区别的。这不是说微创新不行，但是微创新就很容易被替代或者说你给用户提供的价值没有达到你所想象的那么好。
特别需要注意用户花钱是买你的产品和服务，关心的是他们自己能够从中获取什么样的收益，而不是因为你的产品技术有多牛。
三、商业模式
我们需要弄清楚我们要向谁收钱？怎样收钱？弄清楚自己的收入来源，价值从哪里来。
考虑我哪些东西我们自己做，哪些可以外包。公司需要集中精力放在最有优势的地方，把非核心的环节交给外面来做。
另外就是我们的商业模式是不是有一定的竞争优势？是不是可规模化、可复制？当我做好一个点或是一个区域时，我能否比较容易的进行复制把规模做大？
四、竞争优势
第一投资人希望创业者了解你的直接竞争对手，以及潜在竞争对手，对这个事你有清晰的认识，跟他们比你的优势和劣势在哪里。
第二不管你谈不谈竞争对手，其实投资人都会对这个行业里潜在的这些人做一些分析，因为投资人总希望投到行业很不错，模式有亮点，同时是细分行业里最好的一家公司。
所以创业者对同行的竞争对手有比较清晰的了解，能为你的商业计划书加分。
五、执行计划
执行计划就是告诉投资人我未来几年大概想怎么发展和目标，通过什么发展策略来实现目标。这个目标就需要具体可分解，尽可能具体、可量化。
定完目标需要思考针对这个目标，我需要有什么样的好方法和好逻辑，手下哪些人可以做这个事，如何分工，哪些岗位需要进行补充，阶段性有什么样的里程碑，有哪些关键数据，在哪些时间节点上完成哪些事。投资人会通过这点来判断团队是否具备比较好的规划和执行能力。
而当你做完这个计划，就会对应到财务预测和融资需求，可以作为基础产出融资计划。你会有一些基础性的假设，实现要达到的关键业务数据你需要花多少钱，你能获得多少的收入、利润、收益，然后有多少资金缺口。永远要考虑现金，现金比利润更重要，每次融资基本上要考虑满足一年到一年半的资金需求。
六、公司治理结构
公司治理结构的核心是股权结构，如何合理分配股权结构？投资人更愿意投什么样的股权结构？股权结构背后代表的是公司治理基本的一些机构。核心点是这个股权结构是否有效，背后的议事决策机制是否高效，能够有人说了算。是不是留了足够的激励给到员工？对于创始团队有没有足够的激励？
关于股权结构的设计，前文已经有表述，这边就不再细述了。
七、团队
团队是最核心的因素，所有事都是人做的。有很多项目的失败，抛开少数的没看准方向或者市场原因，大部分因素还是团队。哪怕一开始选择的方向不太好，或者在具体工作中有一些困难，团队如果能够熬下来，还是有不少成功的例子。我们也看到很多项目在特别好的方向上，但最后没做起来，很多原因是因为团队之间不和谐。
我们需要注意创始团队的人品道德、战斗友谊、能力匹配，创始人之间形成了一个团队，在创业之初战斗力还是比较强的，但是发展到一定阶段就会出现一些问题，而最大的一个问题是能力匹配的问题。
创业是个瞬息万变的过程，在这个过程中创始人需要不断的学习，也许一年、两年、三年后看到创始人里有一些人的能力跟不上，或者学习能力没有那么强，那些创始人之间就会有分歧，信任度就会降低，这是经常出现的情况，就影响了创始人之间的合作。
八、组织结构
创业团队组织结构需要随着业务的发展动态调整，要有比较好的适应性，能够随着发展动态优调。
最后有几个撰写商业计划书的注意事项：
1.尽可能用数据，不要用形容词，说市场“很大、非常大、很好”。
2.简明扼要。我刚才讲了很多要素，但不代表所有要素的每一个具体内容都要写，梳理对你最重要的东西，然后用精简的语言讲出来。
3.BP上记得留下完整的联系方式。我看到一些BP不错，通过各种方式翻出来，最后找不到联系人，联系不上这个人。

VC眼中什么样的团队值得投资？
世间并不存在简单粗暴的最佳组合团队。即便是今天李彦宏+马云+马化腾三人一起创业，也很可能在团队组合上存在诸多问题——例如三人互相不服。那么，“黄金创业组合”这个说法是怎么一回事呢？其实是2015年4月24日，李彦宏在证监会的演讲中提到的：
一个黄金的创业组合是什么呢？就是一个百度搞技术的人，加上一个腾讯搞产品的人，再加上一个阿里搞运营的人，这样的人拿到创业资本是最容易的。
（来源：李彦宏：一个黄金创业组合是怎样的？）
这番话其实在创投圈子里并不新鲜，只是这个“公式”需要退化成一个一般形态，即：
好的创业团队=好的产品+好的技术+好的运营
又因为相对来说，百度的技术、阿里的运营、腾讯的产品在行业里可以称为“好”的概率更高，所以李彦宏得出了那样一个结论。
实际上，作为投资人的角度，更倾向于使用一个稍微有点复杂但是更加切合实际的公式：
好的创业团队=n合适的产品+m合适的技术+k合适的运营+h合适的销售+……(n,m,k,h可以取0、1、2、3）
在这个公式里所谓的合适大体上可以由以下几个方面来衡量：
对要做的事情有足够的激情（讲项目的时候眼睛要放光）
正向有冲劲，甚至一些时候需要足够的狼性（数据增长到位，有独特手段）
互相之间或核心之间有同事、同学关系，相互信任、配合默契（陌生人拼盘子风险很高）
有针对创业项目的相关从业经验，例如做社区创业的团队里最好有做过社区的成员
对自身在团队中的利益分配比例没有异议，符合预期
在这种条件的限制下，即使不是来自BAT的豪华团队，也很有可能获得投资人的青睐。比如说O2O类项目很重要的一点其实是看团队里是否有人有传统行业的供应链经验。另外，也不必执着于“产品+技术+运营”的组合，一些以技术为核心竞争力的创业团队可能很长时间都是“产品+2技术”甚至“3技术”的组合。
最后还是提醒各位创业者：激发你的团队比寻找黄金组合更重要，祝创业路上友谊长存！

啥样的团队更受VC青睐呢？
在前几期极速融资里，我们邀投资人们讨论了话题——天使轮，投资人投的是什么？ 30 位投资人的答案是，创始人，团队和方向。众所周知，在投资早期项目的时候，人和团队是投资人非常看重的评判标准。那具体来说什么样的团队更受投资人青睐呢？本期极速融资邀请了 36 位投资人，一起来聊聊，他们如何判断早期团队的优劣势。

刘佳，金沙江创投，VP

对于早期创始团队，非常重要的一点是人和产品要匹配。团队要对所处的领域、所做的产品、面对的用户有深刻理解。创始人本身是目标用户，这一点就是一大优势，否则就需要有很强的同理心，商业思维和招聘能力。团队成员的背景需要辩证看待，靠简历来判断优劣势会常常出错。有些人过往的经历只能证明他们是优秀的执行者，但创业需要的是杰出的开拓者。有些人来自成功的创业公司，但也许只是搭了顺风车而已。有些人创业成功过，但把下一次的成功看作大概率事件就会带来更大的风险。有些人跌跌撞撞，但如果善于总结和积累，也可以在以后少走弯路。此外，应变能力，学习能力，对数据的解读能力，敬畏心，包容的胸怀，成员间的信任，这些都能成为创始团队的优势。

刘岚，红点创投，副总裁

判断早期团队优劣主要看团队背景、经验以及和所做的项目方向是否匹配。

裴兰，高榕资本，投资经理

我觉得早期项目一般数据上很难作为参考，所以我看重的点主要是三个。

第一， 团队靠谱，这个不是说一定要闪闪发光，但是有名校或者 BAT 或者多次创业肯定有加分。CEO 最好靠谱有执行力，团队最好彼此熟悉有凝聚力，技术运营产品行业背景啥的齐全一点。
第二， 模式靠谱，一个事能做起来，起码需求得真实存在，然后解决方案能够要么解决痛点，要么有确实的效率提升。此外，盈利模式需要尤其关注一下，不能盈利就是做公益了。
第三， 资本能够起到作用，给了钱能够烧出门槛。如果烧完钱，只是晚死了几个月就没有意义了。拿到这笔融资后最好有一个清晰的预算，花完钱大概有一个合理预期。而且团队现在做的事情得能够建立门槛，不管是拖死竞品还是打造品牌，是增强粘性还是拓展业务，总之得有门槛啊。最容易看出来的门槛是技术能力，其他的就得靠逻辑说服我啦～

殷鹏，洪泰基金，投资经理

1）CEO、团队的过往历史背景可以作为很重要的参考
2）看创始团队的互补性，在该项目领域是否具有优势
3）看股权分配比例是否合理，有没有核心的老大，即项目的精神领袖
4）对比项目所在领域的竞争对手团队，该团队是否有优势？创始人的领导力，执行力，或者说凝聚力如何？

王欣，零一创投，助理副总裁

教育和工作背景，有哪些成就，做到哪些职位，带多少人，工作中遇到过什么问题，如何解决的。过往经历与从事的创业项目是否相关，如果不想管是否对项目行业有足够了解，在项目上已经投入的精力有多少。根据项目的行业特点，也可以初步答题判断项目可能需要哪一类 CEO。团队性格。

张明焕，赛马资本，投资经理

行业属性，行业问题，行业资源，行业初衷，行业理解。
团队理念，团队历史，团队分工，团队思路，团队核心。
改造空间，改造方式，改造成本，改造结果，改造节点。

杨凌晔，银泰资本，VP

1. 团队要互补，各司其事且综合能力较强；
2. 充满斗志，心要大，会来事儿，整合资源能力强；
3. 利益分配合理，没有后顾之忧；
4. 执行力强，内在驱动力强。

朱迪，丰厚资本，投资分析师

第一、团队是否在这个行业有积淀；第二、成员在各自分工上是否有经验；第三、创始团队对行业的判断及其格局。当然第三点最重要。

归宇光，坚果资本，投资经理

1、核心成员有一定年限的磨合期
2、团队背景履历能力具有互补性
3、成员过往背景和创业项目有关联性。只有透彻的行业背景，才能抓住核心用户痛点和需求，建立产品或項目的壁垒和差异化。
4、人品和商业道德
5、领军人员的执行力、思维、魄力

刘方未，复星昆仲，高级投资经理

一个可被投资的主体，首先要求其创始人具备充分的自我认知且知行合一的素质。创始人具有全方位的综合能力，才是一个团队成功的核心基石。 创始人的择人因其个性往往是有偏好的，A 类的人可能善于选择强于自己的队友，B 类的人则习惯选择能仰视自己的团队。对于一个创业团队作 “优劣势” 的评价是动态的，对于一个早期创业团队，在所选择的行业跑道上，与原行业里的人做比较时，所体现出的 “相对身高” 差别，以及对所选行业在资源积累和能力素质的差异，并没有绝对长久的 “优劣势” 之说。

付利军，英诺天使基金，合伙人

早期团队优势：知识面广，创意多。
劣势：知道的太多，弄懂的不够，相信的太少，不够专注和聚焦。

吴云飞，青山资本，投资经理

团队配置一定要匹配经营方向，核心人员需要在自己负责领域内有过能够证明自己能力的经历。早期项目团队规模不会太大，但是关键岗位不能缺失。目标市场希望是一个适合小团队起步的方向，谨慎面对跟成熟企业硬碰。如果拥有核心稀缺资源，证明出来。

王秋虎，开物投资，合伙人

寻找在垂直行业有潜力的创业者，具备洞察市场的能力，了解目标用户，同时有很强的产品能力和执行力。

张宇文，华映资本，投资经理

检查清单的三个大维度：团队、市场、路径是我常用的一个简单的问题检查模型，也适用于创业者，创始人过去的经历，能力圈，个性是第一步，其次团队是否完成、背景是否闪亮，和项目的匹配程度是否足够高、整体团队互补性好不好，创业没有一天不是在遇到困难解决问题，所以我更看好内心强大、学习能力强、行动力强的团队。根据团队的基因看是不是选了一个发挥团队优势的行业，市场有多大、成长性和集中度？路径很简单，产品服务是否是真需求，是否被已存的产品服务已经满足的很好，是否是最优和最适合的创业路径等等一系列问题。

余波，创新谷，合伙人

寻找最聪明的大脑和最叛逆的灵魂，在边界条件发生断裂性变化的时候，这样的团队中才可能出现百亿级别的黑天鹅。

林翠，经纬创投，资深投资经理

偏好天使，Pre A，A 轮的早期创业项目，但不投想法时期的项目，不投在校学生的创业项目，偏好有经验的创业者，对于可以描绘出目标用户的垂直人群和垂直行业的平台类型的项目，特别是和服务相关的交易平台的项目非常有兴趣。我坚信 buy low，sale high，create value，简单的批发转零售是难以建立门坎的，create 出来的 value 才是核心竞争力。

史鹏飞，执一资本，投资总监

早期创业团队，创始人需要有激情，专注，能组织优秀的团队人才，能力互补，理念一致。劣势可能主要是创业经验不足，是否能跟上市场的快速变化和公司的快速发展。

张宝达，天星资本，投资经理

早期团队优势：专注于某一领域的专家，坚持不懈，勇于改变
劣势：经验少，信息量杂，不是非常清楚用户需求痛点。

陈耘，九鼎投资，投资经理

早期团队优势：行业的深入理解、创新力与执行力、执着的信念
早期团队劣势：缺乏经验、不够专注、理想主义

何超怡，险峰长青，投资经理

强背景、学习能力、适应能力、对市场的敏锐嗅觉。劣势：对市场估计不足，组建团队意识缺乏，疲倦感来自鞋子中的砂石等

常敬钘，中骏资本，投资董事

看团队结构与产业趋势以及商业模式的匹配度，看团队结构与产业趋势以及商业模式的匹配度，同时关注创始人的自我迭代能力与胸怀

童方宁，金东资本，投资经理

通过约谈、侧面了解等多方途径，至少回答以下问题： 创始团队是否抱有相同的目标和愿景？联合创始人是否优势互补？股权分配是否合理？团队是否掌握核心技术，团队是否有明星成员（在创业领域深耕多年）？团队是否有持续、强大的融资能力？团队组成是否足以支持战略规划（至少产品、技术、运营总监 / 专员已到位）？等等。

赵传礼，深行资本，投资总监

早期团队的优劣势判断以客观评价为主，主管评价为辅的方式结合判断。客观评价创始团队的组成结构与个人能力是否满足创业项目的基本架构需求。如团队领导力，技术研发能力，产品业务能力，市场业务能力等。某项能力可以很强，但不能瘸腿。主观评价是通过与创始团队的频繁接触，对创始团队成员建立直观印象，深切了解更多背景资料。主观评价对于创投项目的决策至关重要。

游龙刚，田仆资产，投资副总监

a）团队背景（学历，工作，公司，岗位，结构组合）
b）团队态度（兴奋，积极，爱好，普通，使命感）

唐捷，创丰资本，投资经理

判断早期创始团队，要知道创业者们在哪些方面 “聪明”。这里的聪明指的是对所在行业的敏锐性，知道在哪里发力、怎么发力，除了看创始团队的个人背景，与其面对面的沟通，也需要访谈员工、合作伙伴对他们的评价。在行业上聪明的创业者未必在企业成长过程中的方方面面都能聪明，比如不知道怎么招人、不知道怎么管理资金等等，这些劣势就是需要投资者提供支持和帮助的。

蓝皓贤，中美创投，投资经理

创新创业是一项高风险的事业，不是每个人都适合创业，创始团队的背景和资源的互补性是我们判断团队是否适合创业的先决条件，团队的胸怀格局和执行力则是我们关注的重点。

黄睿，联创永宣，投资经理

（1）良好的合作经验，不是临时拼凑的；
（2）核心人员有独特领导魅力，想法清晰，能够纠结团队；
（3）优势互补，不浮夸，可以接受创业的状态。

付健忠，集结号资本，合伙人：学历及工作背景、团队磨合时间及默契度、性格及能力是否互补。

高亚捷，真顺投资，投资经理：积累和基因是否和要做的事情匹配

孙杰璁，复星昆仲，投资经理：行业积淀 + 平台思维 + 融资能力

杨云飞，纽信创投，投资经理：公司的主营业务是否突出，团队实力，所在市场规模

许民，泽厚资本，VP：有梦想有执行力的团队

游然，原子创投，投资经理：能力、经历、阅历

张耀，长江会基金，合伙人：判断早期团队，主要是要面对面感觉，看创业激情。

许汉清，招商局启航资本，投资总监：团队能共患难，能力互补齐全；创始人有格局胸怀。