地产公司如何转型？ - 日本地产公司 转型工程代建的代价

0
1

跨越周期的抉择
当房企伤怀于“黑铁时代”时，代建的“黄金时代”已悄然而来。项目代建制最早起源于美国的建设经理制（CM制）。CM制是业主委托一称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。项目代建制可以称为全过程建设及咨询管理。国内自自2010年起，“限商、限售、限签、限购、限贷、限价”等调控政策相继颁布，2021年“两道红线”和“两集中”等政策相继实施，重资产模式下传统房地产开发负债率高、现金周转速度慢、融资财务费用高等问题开始凸显，传统房地产开发因融资受阻、资金回笼困难而变得难以为继。

山川异域，风月同天。拨开迷雾，穿越周期。回顾全球萧条时代地产穿越寒冬，轻资产代建是一条成功的路径，比如日本曾经过轰轰烈烈的经济发展期，也经历了风起云涌的地产调整期，这对当前中国地产行业的发展有着很强的参考意义。在日本“失去的20年”中，依旧有三井、住友和三菱这三家地产通过代建等轻资产手筋转型。其中，“老大哥”三井不动产，不仅有绝地反击之故事，更有可代表中国地产圈未来之可能的新转型路径与镜像。

借助轻资产模式，三井不仅成功扭转了传统重资产模式下连续亏损和负债率高企的局面，还将业务范围拓展至零售物业、物流地产、和出租公寓等新领域，并使管理资产规模扩大数倍。

日本代建行业的发展驱动力主要源自于20世纪90年代。那时泡沫破裂后，大型不动产开发企业开始逐步转向轻资产运营，三井不动产、住友不动产等开发商陆续涉足包括代建、住宅商业物业翻新、物业租赁、房产经纪等轻资产业务，为企业开辟新的收入途径。

从泡沫破裂到2017年，经过20多年的转型，三井不动产的盈利模式不再简单依赖单一重资产开发销售，而是在开发销售之外，形成了租赁、代建和管理等均衡商业模式。目前租赁收入已经取代房产开发的销售收入，成为三井不动产收入占比最高的单项业务。

具体而言，三井不动产针对存量房市场的轻资产业务进行拓展，主要发展经纪业务和出租公寓管理业务。此外还更为倚重房地产证券化市场，不断推出写字楼、租赁公寓和物流地产REITs，并从中获取物业管理费和基金管理费。

住友不动产转型后的结构与三井雷同，租赁业务的占比在37%左右，超过了销售业务的30%。此外代建业务，房地产经纪业务皆相应提高。

三菱地所则引入第三方资金以加强轻资产业务，提出把“房地产管理和服务业务”作为公司支柱业务，提升房地产开发业务以及房地产服务业务。

日本代建与国内的内容及属性有所不同，其主要业务是针对C端需求的独栋住宅建设、翻新等业务需求。日本房屋新建房企80%为一户建（独栋住宅），公寓等其他住宅占比相对偏低，部分一户建是居民通过购买地皮自建，从而衍生出C端独栋住宅的代建需求。

日本的案例明确告诉我们一个道理，就是要尽可能抱紧“大腿”。如果没有财阀支持，很难讲三井、三菱、住友是否还能支撑过漫漫寒冬。中国当前也面临同样的问题，有背景的民营房企基本都还能支撑，而没有背景的民营房企根本看不到希望。从商业模式来看，日本C端住宅代建过程中，涉及的业务包括住宅建筑规划、建筑施工、竣工验收、售后支持等全流程，收入包含规划设计、建筑施工、售后运营服务等多个业务。

从三井、三菱、住友这三家地产商的转型路径来看，基本都在从开发商的角色转为服务商的角色，毕竟开发资源有限，而服务是市场永远需要的价值。万科很早就把自己定位成城乡建设与生活服务商。龙湖在地产开发基础上不断探索长租公寓、物业管理和医疗养老等业务。

在转型后的三菱地所业务中，住宅仅占销售的 33%，大部分的销售和利润贡献都来自商业地产。值得注意的是，其住宅业务的销售利润非常薄，竟然仅有 8% 左右，住宅反而变成了不太赚钱的生意。想必10年之后的中国，地产商的租赁业务和商业业务等也会成为他们的业务新引擎。

ImageImage

在国内的房地产语境下，代建是指由有开发需求的委托方发起，由拥有开发能力和建设经验的受托方部分或全程参与设计、开发、管理及服务，最终实现共同盈利的一种商业模式。即房地产公司当起乙方，不拿地，为别人打工，做开发建设。最大的成本支出不是拿地，而是人力。从商业模式角度来看，C端的住宅代建过程中，代建企业涉及的业务包括住宅建筑规划、建筑施工、竣工验收、售后支持等全流程，收入包含规划设计、建筑施工、售后运营服务等多个业务。以三井不动产为例，FY2021三井不动产来自独栋住宅建设的业务收入达到1,583亿日元（约人民币80亿元），但我们认为其收入来源性质与国内代建龙头绿城管理并不具备可比性。

中国地产行业正在经历一场前所未有的转轨，过往的发展逻辑毫无疑问已经不适用于以后的发展，高杠杆、规模增长等势必会告别历史舞台。地产高管的工资也会大打折扣。近日，朱荣斌在一个论坛说自己工资200多万被人质疑，这是不正常的。规模发展期，地产职业经理人动辄千万年薪，但以后要做百万年薪乃至更低收入的准备。

无论从规模还是市场容量的角度，地产行业无疑还是个充满希望的好行业，但企业也好，个人也好，都要认清形势，调整心态，做好重新出发的准备。

在房地产经济持续下行的当下，很多房企因无力拿地而一筹莫展时，代建开始在市场崭露头角，引起了很多房企的关注。房地产代建是由拥有土地的委托方发起诉求，由拥有项目开发建设经验的专业代建方承接，双方通过平等协商建立合作关系，最终实现共同盈利的一种合作开发模式。目前代建主要包括政府代建、商业代建、资本代建。

代建业务通常为轻资产运营模式。项目所有人负责项目开发及建设所需资金，与之合作的房地产代建公司是项目的服务供应商，代建公司负责业务包括房地产项目代建，并有权参与决策流程，如确定第三方承包商、设计公司、供应商等。相关建造成本由项目所有人承担，代建公司无需承担这部分成本。代建模式通过对土地、资金两个核心资源以及行业业务链条上的开发、建设、后期物业管理等的专业化分工，逐渐将房地产行业进一步细分化。

0
2

地产公司转型代建的国际经验。

经济周期在根本上是源自人性的力量——逐利性、创造性及局限性——在庞大而复杂的经济系统中的放大以及动态展现，表现为规律性的波动。当前处于近几年来的经济低谷，这是毋庸置疑的。从纵向看，有的是业务层次、企业层次的，有的是行业层面的，还有的是宏观经济层面的。低谷是复杂的、复合的，是“冲击+周期+结构”三种性质的问题叠加带来的低谷。经济周期问题放在行业层面来看，就是大量行业进入成熟期，形成行业整体的发展瓶颈，乃至下行压力。换言之，“量”的空间大大压缩，从增量时代进入存量时代，此时企业应该怎么办？

从美日等西方国家的经验看，代建是他们穿越这漫长周期的手筋和第二曲线。代建模式与传统地产开发的运营逻辑具有显著不同，传统地产投资回报主要是通过 土地增值及物业一次性销售取得，较高的杠杆与巨额的土地款支出都是制约其拓展项目 的因素，而代建项目的拓展并不受投资驱动，而是根据不同客户及品牌授权，就所提供 的服务收取服务费。与传统开发相比，我们认为代建主要具有逆周期、高盈利、轻资产 三大特点。最后我们将基于项目来源分类进行代建行业规模预测。

ImageImage

轻资产模式起源于美国，主要是指专业分工、资产轻型化，房地产开发从投资到开发、规划、设计、建筑、后期物业管理、服务分别由产业链条上的专业公司完成。它不以拥有土地资产为核心或开端，而是重视运营过程带来的企业价值增值，通过不断的专业化，成为一个精细化的行业。

所以，横向来说，代建的业务范围应该会逐步向产业链前后两端逐步蔓延，和铁狮门、三井不动产一样，从代建扩展到开发、代运营，甚至是全平台。纵向来说，代建的业态会从住宅扩展至保障性租赁用房、公建配套、学校场馆、产业园区、商业等。

房地产企业开始由开发商向服务商转型，从重资产模式逐步转变为轻资产模式。相较于重资产运营，轻资产运营具有投入小、风险小、杠杆率高、回报率高、专业化程度高等特点。其中，设计、建设、销售及物业服务各关键环节都由专门企业独立完成的代建，因房地产企业的品牌优势与精细化管理逐渐受到青睐。

当前，许多地方政府都将土地售予企业而非开发商，希望他们建造全国或区域总部，创造税收与就业，同时弱化项目与住宅地产的绑定；同时，在大环境下，房地产企业（尤其是民营企业）也在着力探索“轻资产模式”，希望系统性地减少业务对自由资金及资产负债表的依赖，寻求对业主输出自己的执行经验及管理能力。随着REITs试点的推进，以保障性租赁住房为标的的REITs产品将陆续面世，资产端与开发端的分离，将为房地产资本代建打开新的市场空间。

通过对成熟市场如美国、日本、新加坡等头部企业的转型发展路径研究，为国内房企探索新发展模式提供借鉴参考。

（1）美国模式：专业分工细化。美国的房地产行业包括三个子行业：建筑住宅、房地产投资信托以及房地产管理。美国不同类型的房企专注深耕细分领域，以市场化资本运作为主、注重专业化细分和协作，极少涉及多元化经营。建筑商专注开发，在保障自身低杠杆的同时通过专业化提高产品线标准、减低成本，提高周转增加盈利。房地产投资信托类企业专注投资，通过募资高杠杆、负债久期长、融资以固定利率为主的方式追求更高盈利，对金融依赖程度较深。房地产管理则专注从事物业管理、租赁服务、维修等业务，通过运营管理提高房产价值。美国模式的主要特征是专业分工非常明显，每个环节都有专业的运作者。

（2）新加坡模式：以重促轻，以轻带重。新加坡房企在地产行业利润率和杠杆率的持续下降的阶段，重资产业务拓展受到很大限制，收益率不断下滑。为应对效率不升反降，龙头企业多选择“以重促轻，以轻带重”的发展策略。一方面，“由重转轻”是为了活下去，过去盛行的“高周转”的背后是“高负债”，专业化程度较低且表内重资产开发，导致存货占比较高，基于政府严格调控的组屋为主、私宅为辅的双轨制住房体系，新加坡房企如凯德集团凭借“私募基金+REITs”的双基金运作模式实现“轻资产”转型，即前期以资本运作团队为项目进行投资管理，中期商业管理团队对项目进行运营管理，最后通过资本运作团队在资本市场退出完成整个项目进程，从而实现业务轻盈扩张。另一方面，“以轻带重”是为了活的更好，随着轻资产运营的成熟，资源品牌的不断积累，房企重新具备了重资产业务的拓展条件，以足量的土地储备来获取更高的市场份额。如凯德集团旗下的投资管理平台和旅宿业务重新整合上市，同步将集团的开发业务私有化，通过剥离开发业务使得上市平台进一步实现“轻资产”运营。其开发业务通过自有资金实施周期长且回报率高的项目，把握更好的投资机遇。新加坡模式的主要特征是以自身核心轻或重资产为核心提升竞争力，重资产业务是实现轻资产管理输出的基础，轻资产业务是重资产得以实现的动力。

（3）日本模式：轻重并举。向轻重并举综合开发集团转型从而拓展新业务增长点成为日本房企提高盈利能力的核心战略，典型企业业务涵盖多种业务形态。一方面，通过代建业务降低传统业务的开发成本，贡献大量存量房客户资源并为管理部门贡献经纪业务和物业管理的收益；另一方面，在物业管理、经纪业务和资产管理等多个纵向服务的基础上横向囊括住宅、商业、酒店、物流等多个业态，开发业务保持规模，持有型业务稳步增长，充分发挥相关业务中的协同促进效应，与新加坡模式相比进一步拓展了面向消费者服务价值业务，呈现轻重并举的特点。日本模式的主要特征是综合性大型房地产企业已经累了产品或服务的核心竞争力，在增加可观的开发类项目储备的同时，借助轻资产业务建立持续发展能力。

3.房企新发展模式：实施轻重并举战略，轻资产提品牌、重资产优品质

党的二十大报告强调：“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”。2023年中央经济工作会议上指出，必须把坚持高质量发展作为新时代的硬道理。高质量发展，就是能够很好满足人民日益增长的美好生活需要的发展，是体现“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念的发展。其一，协调方面，房企要稳住财务生命线，基于盈利规模与经营管理效率并重、平稳成长与风险控制并重的原则，实现可持续发展。尤其在成长能力方面，轻重并举的经营性和服务性业务仍有很大的空间。房企应持续聚焦和强化主业和相关轻资产业务之间的协同，提高运营效率和服务性的同时提升企业的竞争力。其二，绿色发展方面，以绿色低碳循环为原则，锚定“双碳”目标，在建筑设计、建筑材料、施工建造、设备安装等各环节，加强节能降碳；其三，创新方面，包括业务创新，也包括技术创新。从业务创新角度出发，不断探索新产品新服务，创造新的收入利润来源；从技术创新角度出发，通过数据辅助科学决策，全周期数智化应用，实现房企各价值环节的数字化转型升级。

ImageImage

研究参考成熟经济体头部企业的转型发展路径，新发展模式本质上是企业价值创造方式的转变。房企要精准研判未来企业自身在行业中的位置，基于建造商、运营商、服务商等不同定位为目标客户提供持续服务。房企应从过去以重资产开发建造为主的单一价值创造，转向以开发、运营、服务多元化的价值创造过程。

房地产企业要顺应政策及行业趋势，积极探索轻重并举的发展策略，探索新发展模式。部分龙头房企积极实施“轻重并举”的发展策略，通过优质项目的打造积累运营经验，培养出优秀的运营团队，形成品牌效应，在此基础上积极开展轻资产运营业务，寻求新的增强曲线。如龙湖集团明确了“轻重并举”的策略，并正式切入轻资产赛道，希望通过输出运营能力，盘活市场闲置资产。2023年，华润置地投资物业实现租金收入同比增长达39.4%。集团轻资产管理业务营业额增长显著，主要来自于集团旗下上市附属公司华润万象生活轻资产管理服务的收入贡献。

从开发主体看，由开发商与服务商脱钩的代建模式，正在进一步深化中。这就是使得“代建”成为一个非常有潜力的模式。在全球范围内，美日是代建的先行先试者， 以日本典型公司代建业务为代表的C端代建：日本代建行业的发展驱动力主要源自于20世纪90年代泡沫破裂后大型不动产开发企业逐步转向轻资产运营的过程，三井不动产、住友不动产、积水房屋等多个大型地产、建筑开发类型企业陆续涉足包括代建、住宅商业物业翻新、物业租赁、房产经纪等轻资产业务。

国外的代建业务金融化、专业化特征明显。投资与开发施工相分离，“让专业的人做专业的事”。金融机构、政府和个人提供项目资金，代建企业负责设计开发， 中介负责销售策划，保险机构负担抵押信用风险等。凯德集团是亚洲最大的房地产公司之一，团总部在新加坡，成立初期，从事传统的房地产开发和投资业务。

相比国内代建行业的业务内容及属性，日本代建行业有所不同，其主要业务是针对C端需求的独栋住宅建设、翻新等业务需求。日本房屋类型以一户建（独栋住宅）为主（日本总务省统计数据显示，2018年日本超过90%的住宅为一户建形式），公寓等其他住宅占比相对偏低，部分一户建（独栋住宅）是居民通过购买地皮自建，从而衍生出C端独栋住宅的代建需求。

代建促使了房地产开发业中土地购买和物业开发管理的分工，并因此土地购买和物业开发管理分别形成了独特的团队，以聚焦提升物业开发的效率、品质以及盈利能力。美国及新加披的代建企业一般采纳轻资产业务模式并专注于提供物业开发的全方面解决方案，而土地购买成本及物业开发费用则主要由项目拥有者承担。

在美国，专业分工、资产轻型化，房地产开发从投资到开发、规划、设计、建筑、后期物业管理、服务分别由产业链条上的专业公司完成。它不以拥有土地资产为核心或开端，而是重视运营过程带来的企业价值增值，通过不断的专业化，成为一个精细化的行业。所以，横向来说，代建的业务范围应该会逐步向产业链前后两端逐步蔓延，和铁狮门、三井不动产一样，从代建扩展到开发、代运营，甚至是全平台。纵向来说，代建的业态会从住宅扩展至保障性租赁用房、公建配套、学校场馆、产业园区、商业等。

美国标准化新品住宅供给市场的主要参与者为住宅建筑商（home builder），头部企业包括帕尔迪房屋（Pulte Group）、莱纳房产（Lennar）和霍顿房屋（D.R Horton）等，目前暂未出现成体量的轻资产代建服务商。在项目开发及运营层面，以铁狮门（Tishman Speyer）、汉斯（Hines）为代表的美国发展商（developer）的部分业务模式则跟国内代建业务有相似之处，但整体商业模型有较大区别。

铁狮门通过股权基金的运作方式，以较低的资本投入获取商业、住宅等多种类型精品项目的操盘、开发及后续运营权利，以铁狮门与万科合作旧金山Lumina项目为例（出售型高端公寓），铁狮门以1.7%的资金投入，作为股权基金的GP获取项目的开发及后续运营权，其收益主要包含小股带来的股权收益、项目管理费、项目超额利润分配、基金的管理费及超额利润分配，与国内代建企业单纯获取项目管理费的模式相比有一定差异。

代建企业提供除投资以外的全链条房地产开发管理服务，通过品牌和周转溢价获取服务费。传统的房地产开发产业链环节包括“投资-设计-建造-销售”四个环节，在当前企业实践中，代建企业主要从事除“投资”之外的“设计-建造-销售”环节，业务以纯轻的服务模式为主、几乎不存在小股参投项目。代建企业通过实现商品房产品品牌溢价而为土地持有方（中小开发商、地方国企、城投、产业资本、金融机构等）带来超额收益的同时，依靠全链条的管理能力帮助持有方加速项目建造和去化、提升资金周转效率。代建企业在土地持有方获取的超额回报中分成，当前实践中代建费一般为项目销售额的3.5%-4.0%左右。

建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。

我国最初的代建制起源于政府层面的投资项目。

ImageImage

国内现阶段代建业务主要分为三类：以政府为服务对象的政府代建、以企业（国企、名企）为服务对象的企业代建，和以资本方为服务代表的资本代建。从服务对象来看，代建是非常典型的to B业务，服务流程长、专业要求度高、集体利益达成高于个人感受。但与普通企业服务业务不同，代建的最终产品（住房）是直面C端消费者的。

代建的本质是管理体系流程的整体输出，因此对于项目概况信息中的工程总投资、经济技术指标以及市政要求的内容需要着重地关注。一方面为后续工程建设形成信息铺垫，另一方面也为设定代建费用、是否输出品牌等事项做前置的打底工作。代建行业的客户服务需要在to B与to C中找到平衡，在满足委托方需求的同时为to C用户创造美好生活，这就要求代建行业的客户服务体系需要全盘考虑to B与to C服务的逻辑与需求。从本质上来看，to B与to C中客户服务中的最小单位都是“人”，但基于消费目的、商业模式、决策路径、最终目标的不同，to B客户与to C客户的行为模式与本质也有所不同，最终导致to B与to C服务背后的策略支撑存在一定差异。

ImageImage

代建业务为轻资产服务业，不存在项目前期设备、材料等资本投入，收入结算周期跟随建造、销售等时间节点，前期垫付人员成本亦相对有限，整体商业模型轻，业内企业普遍无负债。C端客户是感性的个人，TA们在消费过程中夹杂了更多的情感诉求，TA们的个体感受与利益追求保持一致。因此，C端服务的服务设计更多是为了更高的客户满意度并由此催生出更多（非理性）消费。

在资本市场，代建也因为“轻资产，低杠杆，高利润率”等特性，成为关注点。未来，代建模式将不局限于纯代建，会以轻资产运作为核心四散至周边业务。以狭义的概念来说，代建是指代建方不拥有土地资产，仅投入品牌与管理，为项目提供开发建设及相关服务，范围仅仅局限在工程建设领域。但随着大批房企的争先入局，原本天花板就有限的代建领域，代建企业的市场份额与利润空间都会有一定压缩。为了更好的生存，代建企业一定不断扩展自己的业务边界。

在行业巨变的背景下，一些头部房企逆势增长，推出了“M登山模型”，所谓“M登山模型”将代建服务全流程比作登山之旅，用六大登山营地对应服务的六个主要环节，并将服务全流程细化为23个主要服务节点，指导代建团队在服务全过程中，与委托方建立牢固的信任关系，以规范化、流程化的专业服务，确保项目经营兑现度，提升客户体验和满意度。

日本代建与国内的内容及属性有所不同，其主要业务是针对C端需求的独栋住宅建设、翻新等业务需求。日本房屋新建房企80%为一户建（独栋住宅），公寓等其他住宅占比相对偏低，部分一户建是居民通过购买地皮自建，从而衍生出C端独栋住宅的代建需求。

从商业模式来看，日本C端住宅代建过程中，涉及的业务包括住宅建筑规划、建筑施工、竣工验收、售后支持等全流程，收入包含规划设计、建筑施工、售后运营服务等多个业务。

从全球大势看，代建模式的关注点逐渐由项目中期建设向项目开发的前端与后端过渡。基于微笑曲 线理论，企业将核心资源放在开发前端的研发设计与后端的品牌输出上可以获得更大利 润空间，且前后端流程的发展充分赋能开发中的建设环节以提升项目溢价与去化，代建 咨询、设计规划、代建模式培训等上下游服务逐渐兴起，企业更加追求微笑曲线两端的高附加值业务。

0
3

代建单位的资质要求
不同阶段实行代建，代建单位的管理内容有所不同，如在初步设计完成后选择代建单位，项目的土地房屋征收协调工作；项目可行性研究、投资概算等编制管理；项目的勘察、方案设计、初步设计等编制管理就不在代建单位的管理范围内，建设单位应注意自行安排管理。

在选择代建单位进招投标的过程中，各地对于代建单位的资质都作出了要求，许多省份都要求代建单位具有工程建设资质以及相关经验，并且具有独立的法人资质、经济实力以及良好的社会信誉。例如河北省规定：申请列入代建单位名录库的专业化项目管理单位，必须具备以下基本条件：

（一）具有独立法人资格；

（二）具有国家发展改革部门颁发的综合或有关专业甲级工程咨询资质，同时具备有关行政管理部门颁发的乙级及以上工程监理、招标代理、设计资质和一级及以上施工资质等四项资质中的一项；

（三）具有与代建项目建设管理相适应的组织机构和项目管理体系；

（四）具有与代建项目建设规模和技术要求相适应的咨询、监理、造价、财务和管理等方面的专业人员，并具有从事工程建设项目管理的经验；

（五）具有与代建项目相适应的资金实力和风险防范能力；

（六）具有良好的社会信誉，无不良记录。

由于各地的管理办法在效力上属于地方性法规、规章，不属于强制性规定，无法适用合同法第五十二条违反法律、行政法规的强制性规定导致合同无效的情形，因此在实践中，更偏向于不因为资质不符而否认合同效力。

0
4

代建的节余奖励与管理取费
为了鼓励代建单位提高建设效率，部分省份设置了结余资金的奖励，代建单位在合理期限内通过设计优化、加强管理等方式，可以获得一定比例的节余资金奖励。例如福建省规定：项目如期建成竣工验收，建设内容、建设规模、建设标准经验收全部符合代建合同约定，质量验收合格，竣工财务决算经财政部门审核批准后，如审定投资比合同约定同口径投资有节余，且该节余是由于代建单位通过优化设计、加强管理、配合决算审核等工作形成的，经发展改革、财政部门和有关行政主管部门共同认定，可由项目业主对代建单位给予奖励，并记入其代建业绩档案。奖励金额为节余资金的10%-30%，具体金额在项目代建合同中约定。项目部分使用自筹资金的，奖励金额由财政性资金和自筹资金按建设资金来源的比例分摊支付。其它节余资金按原投资比例分配。

部分地区例如铜陵市有规定：“代建单位管理费用的最高限额原则上不超过100万元。”管理费则按照概算的一定比例记取。与PPP，总承包模式相比，这样固定的收费模式大大减小了代建单位的风险，只要履行了合同义务，就能保证一定的可得利益。但同时也需要注意各地管理规定中的一些违约条款，例如延迟交付工程：代建单位因组织管理不力致使代建项目未能在移交使用目标日前完成移交的，每超过一天，项目业主可扣除其项目代建管理费的1‰。

0
5

代建的超概算与概算调整
财务承压房企处置在手项目或为代建服务带来阶段性额外需求。以行业头部企业绿城管理为例，其已经与部分金融机构、产业资本等资方形成战略合作，共同介入城市更新、问题房企纾困等业务（绿城管理介入奥园广州云和公馆项目、与中粮信托合作江阴某项目、与河北唐山国有企业合作为破产重组项目提供后续代建服务等），并已经形成较为完善的针对纾困不良项目的代建及相关服务能力。

对中国的地产商而言，虽然不见得会完全重蹈日本的覆辙。但相信日光之下并无新事，历史总是会以相似的方式呈现在现实中。当前中国房地产调控需要已经多次放松，但市场并未如想象中一样激起水花。无论是从经济形势、还是人口红利、国际局势等角度，人们对市场的预期很难在短期内向好。这意味着房企需要做好过苦日子的准备，放弃调控放松会带来市场改变的幻想，准备迎接一场漫长且艰难的战斗。

在一定情形下，代建单位可以向建设单位提出申请调整概算。例如浙江省、杭州市、宁波市、南京市规定：核定的投资有下列情况之一的，由代建单位提出，经使用单位同意，并由政府投资综合管理部门会同财政、行业主管部门批准后方可变更。

(一)人力不可抗拒的重大自然灾害；

(二)国家重大政策调整；

(三)因建设单位要求，内容、标准等设计方案有重大变更；

(四)因受地质等自然条件制约，施工图设计时有重大技术调整。

其他部分地区则删减了第三条，限制在一些不可预见的情况下才能申请调整概算。然而在2019年《政府投资条例》（下称《条例》）颁布后，建设单位需要注意《条例》第二十三条：政府投资项目建设投资原则上不得超过经核定的投资概算。因国家政策调整、价格上涨、地质条件发生重大变化等原因确需增加投资概算的，项目单位应当提出调整方案及资金来源，按照规定的程序报原初步设计审批部门或者投资概算核定部门核定；涉及预算调整或者调剂的，依照有关预算的法律、行政法规和国家有关规定办理。《条例》属于行政法规，在效力上高于各地代建制管理办法，因此可以申请调整概算的情形应该视《条例》而定，排除了因建设单位要求，设计方案变更而产生的概算调整。

0
6

未来代建趋势设想
对标国外代建发展和房企业务模式，我们能看见一些相似的东西，也能对我国代建行业未来发展趋势进行一定的设想。

1、代建模式将不局限于纯代建，会以轻资产运作为核心四散至周边业务。

以狭义的概念来说，代建是指代建方不拥有土地资产，仅投入品牌与管理，为项目提供开发建设及相关服务，范围仅仅局限在工程建设领域。但随着大批房企的争先入局，原本天花板就有限的代建领域，代建企业的市场份额与利润空间都会有一定压缩。为了更好的生存，代建企业一定不断扩展自己的业务边界。

2、以整合“金融和资本”为核心的融资代建，将来会是未来代建行业的主流趋势。

融资代建不是资本代建。资本代建是为金融机构等资本进行代建，委托方是金融机构；融资代建是为委托方引入资本方，提供项目建设资金支持，委托方可以是任何人，中小房企居多。

在行业动荡中，大批民营房企处于暴雷边缘，甚至部分国企也不能幸免。此时，大量缺乏项目开发能力的金融机构跑步入场拯救项目。此外，经过上一轮的动荡，很多拿着地来寻求代建的房企，除了没有开发能力和希望降低风险外，很多时候也缺乏项目建设资金。因此，房企可以通过整合基金、信托等金融资源，为项目提供流动资金支持，帮助委托方解决项目开发过程中的阶段性资金需求。

3、在投资与开发分离趋势下，未来投资商将是主导，开发商实际上就是代建服务商。

在当前，国内房企大多都是大开发模式，投资、开发、营销、运营等各个能力都具备。而从国际经验来看，投资与开发分离是未来趋势，房地产开发的每一个细分环节，均有相对应的投资商、开发商、承建商、运营商。

例如，美国三大房地产巨头莱纳房产、霍顿房屋和帕尔迪房屋均是以轻资产模式运营，实际属于开发商角色。而如铁狮门、西蒙这类企业，他们首先是一家（REITs）基金公司，其次是一家商管公司（商业/物业管理），最后才是一家地产开发商。据统计，在美国的上市房企中，投资商如REITs类企业的规模70%以上，市值总规模超过万亿美元。而真正的开发商，市值仅为200亿美元左右。因此，在国外房地产市场中，投资商才是主导，且REITs在其中的作用非常大。

随着我国房地产市场逐渐成熟，金融市场的逐渐规范，代建企业以运营能力为核心，在投资机构参与下从而打通“投资建设、运营管理、投资退出”整条产业链，前端通过私募基金为传统开发经营项目提供资金，后端用REITs为前期投资提供退出机制，充分利用外界资源，减少自身投入，从而提高盈利能力。当然，它可能还需要很长一段时间。

0
7

转型代建平台的代价
开展代建业务，无非就是几个逻辑：要么能帮业主方省时省钱。包括集采的成本优势，开发报建和运营管理的效率优势。要么能帮业主方多赚钱。包括品牌、产品溢价等。但是对于限价项目这个逻辑自始不成立。要么帮业主方解决核心问题，包括代融资、供应链等。

但是，代建业务，除了有大把房企愿意做乙方，更重要的，是得有大量的、可持续的甲方存在，才能一直走下去，成为一个长久的生意。但是，这样的甲方资源基础其实是不存在的。随着代建行业发展，为加速规模扩张、实现资源共享和优势互补，“资源型”战略合作将成为代建企业发展一大趋势。

1。过去大量的代建项目，合作的缘起其实是，甲方由于历史原因拿到土地，但是自己无力开发。这种无力，有的是因为没钱（土地款没结清或者已经用土地抵押融资但是没钱还或者单纯没能力进行后续投入达到销售条件）需要代建方垫资或担保融资；有的是因为没团队没能力，确实需要好的代建方来操盘。

目前土地出让的管控已经非常成熟，基本上都必须要经收储后通过公开市场招拍挂，历史上曾经出现的以土地冲抵地方政府债务、退二进三、非公开协议出让等通道基本已经堵死。

这类项目源基本不会再有新增。

2。有一部分代建项目，业主方是地方平台公司，将还迁房、安置房、廉租房、长租房、公共建筑以及一部分商品房项目委托专业公司进行实施。以后，这类项目要么由专门的城投公司自己做，要么通过公开招标委托，而不是通过代建模式做。这类项目源也不可持续。

3。最近出现的，由于暴雷，债权人取得项目控制权，委托专业公司操盘进行债权回收。这种项目大多情况比较复杂，现金流枯竭需要代建方搭配公益债权垫资；要么本身已经资不抵债，还要负担代建代管的费用，反而可能造成债权的进一步折损。这类项目短期有爆发，但是长期来看是凤毛麟角的。不可能指望长期有大量的不良资产项目出现。所以，大体上可以得出一个结论，现在轰轰烈烈的代建潮，用不了多长时间，面临的就是项目资源枯竭。